De Sense of Belonging in Safety Culture

Wanneer we spreken over Safety Culture zien we vaak het onveilige gedrag van medewerkers. Terwijl Safety Culture net zit in de intenties van iedereen. De intentie van waaruit dat gedrag komt.

Onze intenties hangen vast aan onze kernwaarden, hetgeen we echt belangrijk vinden. Wanneer die kernwaarden overeenkomen met die van ons bedrijf hebben we een echte Sense of Belonging.

Veiligheidsgedrag

De keuzes die medewerkers bewust of onbewust maken om al dan niet veilig te werken wordt in grote mate beïnvloedt door de manier waarop onze hersenen informatie verwerken.

Onderzoek van cognitieve gedragspychologen zoals Kahneman heeft aangetoond dat mensen onder condities van te weinig tijd, informatie of aandacht redeneren volgens een set mentale omwegen, shortcuts en cognitieve biases die afwijken van het perfecte, rationele keuzemodel.

Op die manier  kunnen keuzes  en gedrag van de medewerkers verklaard worden door:

– de optimism bias die ervoor zorgt dat we denken dat de negatieve effecten ons minder snel zullen treffen dan andere mensen. Daardoor denken we dat we minder risico lopen om een arbeidsongeval mee te maken in vergelijking met andere mensen.

– de confirmation bias die ervoor zorgt dat we geneigd zijn om meer aandacht te hebben voor en waarde te hechten aan informatie die onze eigen veronderstellingen ondersteunen en versterken.

– de present bias die ervoor zorgt dat we de neiging hebben om een kleine beloning op korte termijn te prefereren boven substantiële voordelen op lange termijn.

Gedragsverandering

Als de situatie waarin er van ons verwacht wordt om risiccgebaseerd te werken onduidelijk of dubbelzinnig is, hebben we ook de neiging om te kijken naar het gedrag van anderen en baseren we onze keuzes daarop.
Een praktische en realistische benadering is het COM-B-model, populair onder gedragswetenschappers (Michie- 2011). Volgens dit model moet je voor verandering werken aan meerdere factoren tegelijk: Capability,Opportunity en Motivation (COM) leiden gezamenlijk tot Behavior (B). In het Nederlands: gedrag wordt aangedreven door drie factoren:

Capaciteit: Is iemand in staat om het beoogde gedrag te vertonen? Zijn er bijvoorbeeld genoeg mensen gekwalificeerd ? Kunnen deze mensen het fysiek aan om dit werk te doen? Wat kun je doen aan belemmeringen op dit gebied?
Gelegenheid: Zijn er voldoende tools/triggers beschikbaar en hoe denkt jouw sociale omgeving om risico gebasserd werken? Het betreft alle factoren die zich buiten het individu bevinden, zoals de fysieke en de sociale omgeving. Werkt de sociale en fysieke omgeving mee? Is het bijvoorbeeld praktisch mogelijk ? Wat kun je doen om dit makkelijker te maken?
Motivatie: is de innerlijke drang van mensen groot genoeg om het ene gedrag te verkiezen boven het andere? Verlangen we er bewust of onbewust eigenlijk wel naar? Willen mensen echt graag (mee) werken? En hoe kun je dit beïnvloeden?

Veiligheidscultuur

Vaak kijken  managers naar slechts één van deze COM-B-elementen. En vaak gaat het dan over motivatie. We hopen dat de ander door voorlichting of financiële prikkels meer zin in ons plan krijgt. Maar meestal heeft dat maar weinig effect, omdat de factoren capaciteit en gelegenheid niet meewerken.

Wat we vooral zien is dat een gebrek aan duidelijke richting deze drie factoren negatief beïnvloedt. Een bedrijfsmissie die duidelijk de kernwaarden beschrijft, is de identiteit van een bedrijf Bedrijven met een visie waar veiligheid deel van uitmaakt leggen zo de basis voor een gedragen veiligheidsbeleid. Een bedrijfsvisie moet iedereen kunnen aanspreken. Leiderschap en communicatie zijn daarvoor belangrijk aspecten binnen de strategie van een bedrijf. Om de motivatie van medewerkers te beïnvloeden, en die visie concreet en herkenbaar te maken op alle niveaus zijn motiverend leiderschap en dialoog onontbeerlijk. Hierop inzetten is dan ook een grote stap naar een betere (veiligheids)cultuur.